编制按：京东集团，一家和咱们生涯息息酌量的公司，为纷乱消费者提供多、快、好、省的购物服务。京东于1998年由刘强东先生创立，2004年运行涉足线上零卖业务，2014年在好意思国纳斯达克上市。

据京东上市年报财务数据，2011年京东集团营收211亿元，吃亏12.8亿元，2022年京东营收范畴达到1.05万亿，净利润96.9亿。十年间营收范畴增长了50倍，2022年营收范畴居中国民营企业500强榜首。京东的发展，不错说是线上零卖趋势下的产物，亦然中国线上零卖的标杆企业，亦所以刘强东为中枢的谋划谋划团队立志的撤废。

一个企业过甚首创东谈主的价值不雅、谋划理念，是相沿一个企业连接发展的基石，《京东家法》，系统进展了刘强东及京东集团价值不雅、谋划理念，值得广宽企业及企业家参考。

以下为《京东家法》全文，分为3篇十二章：

序 言

从中关村一个 4 平常米的摊位到职场遍布宇宙及国际，从网络论坛上卖出第 一件商品到收入范畴稳居全球互联网行业前三， 从自建第一批物发配送站到遍布宇宙的 25 个“ 亚洲一号”全自动化仓储中心……

二十多年间， 不管是自己的业务发展，如故为消费者打造极致购物体验、为行业立异连接输出驱能源、为股东创造恰当的价值答复、如故敢于担当企业社会包袱，京东皆取得了引东谈主介意的成就。

二十多年间， 京东崛起于市集竞争中，但又不盲从于胜者为王的法则；京东永久遵照正谈获胜的准则；相持和合作伙伴共赢，不盲目追求独善其身的高利润；京东为职工提供超出于同业业的福利和保险， 并将之延展到职工家庭。

事实上，京东的许多生意实践无法用现存的料理学表面去判断和诠释，其背后体现的是京东独特的生意逻辑和基因。

回溯过往，咱们发现存一个内在的基因永久伴跟着京东的成长历程， 那即是 家的温度。早在 2003 年， “ 非典”来袭， 留守在公司的职工像家东谈主一样在办公室里作念饭、生涯； 其后，不管高等料理东谈主员如故一线职工， 皆以昆仲相称；如今，公司每年要拿出大宗的专项资金， 用于二十余万职工过甚家东谈主的医疗、安堵和教诲保险， 以处治职工的黄雀伺蝉； 只消职工濒临逆境，每一次京东皆会义无反顾地挺身而出。

在京东，让职工感受到家的温度，远远比单纯生意价值的获胜更专门念念。

当今，京东仍是是一家领荒芜十万“ 家东谈主”的大型企业，将来， “ 家”东谈主的数目将陆续增长，业务范畴也将不断扩大，要想齐备成为全球最值得相信的企业的愿景，就必须将京东从创业以来就延续的家的温度传承、发展下去；就必须以显性的形 式使之固化下来，以明著作法酿成共同的信仰和共鸣的守则，并淬真金不怕火成为一套大略长久传承的价值体系。

咱们将这部章法定名为“京东家法”，这亦然制定“京东家法”的初志。“京东家法”神志从 2019 年头启动以来， 经过广畅谈证， 达成了高度共鸣。

家，是法的承载者；法，是家的看护者。有家无法，长久必乱；有法无家，又如无土之木。

京东家法，是轨制之上的轨制， 是建立所有新轨制的准绳，它将进取企业计策、料理轨制和谋划决议的周期，为各门类具体轨制的缔造优化提供瑕玷导向换取。具体而言，“京东家法”具有三个中枢因素：

京东东谈主追求共同的方针，即是创造价值。京东存在的真理即是不断地为客户、为行业、为社会创造价值，如果不可创造价值，不管是家如故企业皆无法持久存续，也势必会被时期和社会烧毁。

京东东谈主遵照共同的准则，即是遵照生意的信仰和京东东谈主的价值不雅。心正此后身正，身正此后傍边正。算作家的一分子，每一个成员皆不可为了短期利益而违抗共同的准则；相互坦诚相待，用拼搏和汗水换取获胜，不管公司如故个东谈主，让账户上的每一分钱皆是阳光的，不管多寡，皆无愧于心。

京东东谈主分享共同的成就，即是相互缓助。在追求共同方针的过程中， 在解任共同的准则中，必须充分相互尊重，相互缓助。公司不管在发展的哪个阶段， 皆把每个职工的每件事放在心上、落实在行动上：通过更好的福利待遇让大家取得生涯庄严感、通过更好的发展空间让大家取得工作成就感、通过处治黄雀伺蝉让大家取得内在幸福感，京东一直在努力！ 雏鸟能飞，衔食反哺， 但愿每一个在京东成长起来的职工，也皆能心胸对家的感德， 只消这么，家才能永续！

“京东家法”的产生恰逢那时。

今天， 京东正身处在变革的十字街头。向内看，咱们明确了“以供应链为基础的时间与服务企业”的计策定位， 鼓吹了以 Big Boss 为捏手的组织变革，打造了行之有用的协同和立异机制， 完善了相沿将来的东谈主才体系， 建立了救济范例和 兼顾个性的企业文化； 向外看，通盘行业的变革仍是进入深水区，无论是体验、 数据、勾通，如故时间智力、学习智力皆在发生真切的变化， 咱们必须作念好充分的准备。

着眼于将来， 从“以零卖为基础的时间与服务企业”到“以供应链为基础的 时间与服务企业”，不单是是通过千般具象轨制加以范例和保险，更需要在计策、组织、东谈主才等方面保持高度凝合力。

在经历了一系列的突破和裂变之后，京东仍是进入到一个新的阶段。面向下一个二十年， 京东需要更好地守住发展底线、开释立异活力、阐述群体智谋。咱们相信，“京东家法”一定大略成为京东将来高质料增长的起源。

开 篇

作念一家有价值、 有温度、有担当的伟大企业

辞世界生意发展史上留住浓墨重彩的一笔， 并非京东终极方针。通过对生意信仰和谋划料理法则的相持、创造巨大生意价值的同期，京东永久关注每位京东东谈主大略成绩有庄严感、幸福感和成就感的工作生涯；不仅如斯，京东不忘家国情感，永久敢于担当，永久费力成为一家有价值、有温度、有担当的世界级伟大公司， 这是京东永久不渝的作事渴望！这亦然激励一代又一代京东东谈主为之连接拼搏的源能源。

【职工是京东最庄重的钞票】

京东往时的发展经验表明，京东作事的获胜，莫得其他办法或路子， 归根结底，最中枢的是团队！职工永远是京东最为庄重的钞票，是京东作事发展的基石！

【赤忱对职工好， 让职工日子过得更有但愿！】

京东相持“ 先东谈主后企”，职工发展先于生意获胜；不计成本，不期答复，给予力所能及上限的职工宥恕。赤忱对职工好，站在职工的角度去念念考，以职工庄严感、 幸福感和成就感为揣摸模范，建立多维度的福利宥恕和东谈主才发展机制，全地方关注职工的身心健康、工作成长、家庭幸福， 让每一位京东职工日子过得更有但愿， 对将来充满信心。

（关注职工的庄严感）

京东尊重每位职工，提供对等的工作契机和公谈的价值答复；关注职工身心健康，提供切实有用的工作、生涯和医疗保险；存身将来迂腐未然，不断完善御险和救助举措，在职工际遇要紧危难时间，伸出救助援手，共渡难关，让每位职工只消身在京东，便不错取得有依靠、有庄严、体面的生涯。

（关注职工的幸福感）

不吝重金干预和高成本运营，营造方便、安详、东谈主性化的工作环境；连接塑造相互信任、相互缓助、积极拼搏的工作氛围，让职工大略愉悦地工作。京东关注职工急需， 在职工成亲、生子、安堵、子女教诲等东谈主生瑕玷时间，助力打造幸 福生涯。京东不仅关爱职工本东谈主，还延展至职工家庭，使“老有所依、幼有所养”，期望每位京东父母大略安享晚年，每位京东子女大略健康成长，享有更多伴随和受教诲的契机。

（关注职工的成就感）

京东选藏和引发每位职工的智谋，给契机、助成长、纳良言， 精心培养好员 工，让每个职工在眼神、眼界、知识和智力皆能飞腾到一个新的高度， 在京东能 够阐述长处，通过自己拼搏改革幸运、进步生涯品性， 成绩个东谈主的价值感和成就感。

【以心换心 ，相互感德，共建家园】

京东永远不变的是“ 赤忱对职工好”。

赤忱成绩感德，信任换回包袱。一群志同谈合的京东东谈主，相互相信、相互畅通、相互缓助、合力担当；将京东作事渴望与个东谈主包袱和工作衔接，从少量一滴作念起， 从身边事情作念起；不计得失，不患多寡，与京东持久并肩，参与和推动京东作事的快速发展，共同打造精神上的心灵原乡和幸福家园。

【心胸家国，共创价值，齐备伟大作事渴望！】

成立起原，京东便积极投身社会公益、力所能及扶危帮困、答复社会，这源于京东企业文化深处、发自内心的包袱感。时于当天，京东更是依托自己产业智力上风，推动行业运营效率的进步与社会成本的镌汰；费力于在促进服务、带动高质料且有包袱的消费、助力实体经济数字化转型、维持新农村缔造、推动供给侧结构性矫正以及齐备社会与环境和谐发展等方面孝顺更大的力量。

德足以怀远，此为家的温度；无法则不成方圆，此为家的法则。 日月牙异的作事发展背后，是京东东谈主对工作、愿景的执着遵照，是对京东东谈主最赫然的价值不雅基因的淬真金不怕火，是在鲜美的生意实践中咂摸出来的、最具人命力的生意信仰，这些将换取京东东谈主穿越迷雾， 攻坚克难，最终走向作事获胜！

作事篇

第一章 工作

京东的工作是“时间为本， 费力于更高效和可连接的世界”。

“时间为本”代表了京东的业务发展以时间为本源与基石。一方面，时间是京东可连接竞争上风的起源，驱动全集团各个业务围绕“体验、成本、效率”塑造上风，齐备存质料的增长；另一方面，京东以价值创造为导向，通过绽开自己的智力，成为基础设施，联袂伙伴， 镌汰行业成本， 进步社会效率， 以追求最大的社会价值为方针，秉持耐久主义共创可连接发展的世界。

“费力于更高效和可连接的世界”是京东的初心和对将来的本旨。“高效”是揣摸京东生意模式获胜与否的唯独法度，“是否进步了客户体验、进步了行业与社会的效率”代表京东是否创造了信得过的价值。“可连接”界说了京东与合作伙伴、职工、社会、环境的关系：对合作伙伴， 创造共生、互生、再生的行业生态，分享生意获胜；对职工， 提供公谈发展的舞台，齐备更有庄严感、幸福感、成就感的生涯；对社会，作念心存感德、包袱担当的企业公民；对环境，襄理生态均衡，齐备东谈主、环境、利润的均衡，为世界的可连接发展孝顺价值。

第二章 愿景

京东的愿景是成为全球最值得相信的企业。

相信，是京东耐久遵照的实质和存身根底，是全集团所有业务的基础共性。对相信的违抗，是所有业务不可触碰的红线。

京东在价值不雅和生意信仰的引颈下，通过居品与服务供应链智力的连接进步，通过不断的时间立异，深耕和拓展以供应链为基础的业务领域，从居品、到服务、到时间服务，连接紧密围绕客户、合作伙伴、职工、股东、 社区、政府等各样主体构建并传递相信价值，连接不断地取得并加深最纷乱利益酌量方的信任和依赖。

第三章 价值不雅

京东东谈主在一致的文化价值理念下，齐备价值创造， 共同成就一家伟大的世界级企业。

客户为先、诚信、合作、感德、拼搏、担当是京东东谈主共同遵照的、 一致的中枢价值不雅，是京东东谈主身上最赫然的特征善良质，亦然相沿京东东谈主不断攻坚克难的最有劲的精神能源。

京东永久相持“价值不雅第一 ”原则，将价值不雅算作东谈主才任用、评价和发展的第一标尺，不断眩惑更多领有同样价值追求的东谈主才投身到京东的不凡作事中来。

第四章 生意信仰

【只作念有价值的事情】

京东只作念大略为客户、为行业、为环境、为社会创造可连接价值的事情。只消某种生意模式大略创造价值，它就一定能获胜。

【三毛五表面】

“三毛五表面 ”回复了京东和合作伙伴关系的问题。“如果京东有契机获取一元利润，不会全部占为己有，只拿走七毛， 另外三毛留给合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留给团队， 剩余三毛五用于公司连接发展。”

京东保持恰当合理的利润水平， 不盲目追求独善其身的高利润，相持让利给合作伙伴， 与合作伙伴分享生意获胜，合并一切能合并的力量，共同齐备耐久、连接的价值答复。

【比别东谈主多流一滴汗】

比别东谈主多流一滴汗，就比别东谈主多一次契机。京东信服只消努力拼搏， 才能比别东谈主有更多的契机，才大略获胜。

【正谈获胜】

京东遵照正谈获胜的底线， 这条底线的背后是咱们对客户的尊重和对生意伦理的敬畏。京东信服：统统不错通过走正谈的形态取得获胜，领有巨大的钞票。

【时间 时间 时间】

唯或然间才能创造中枢竞争上风， 京东永久相持有生意价值的时间立异和服务，信服时间终究会改革一切。

【 一切获胜源于团队】

京东靠团队赢， 咱们一切的获胜， 终末皆要归于团队。培养团队， 才能让咱们齐备连接的获胜，团队永远是京东作事的第一因素。

【耐久主义】

京东在计策弃取中永久保持生意感性，不仅关注脚下的盈利， 更要关注耐久的价值齐备，秉持互惠念念维， 打造绽开生态， 推动互利增长， 齐备可连接的价值创造。当短期利益与耐久利益相冲突时，弃取耐久利益。

谋划篇

第五章 谋划方针

【齐备存质料的增长】

不可连接引颈行业增长就意味着失败。京东在从事的业务领域必须保持高于行业平均水平两倍的增速。

京东在追求增长速率的同期，谨防增长的质料。京东通过布局合理业务结构齐备可持久的增长；通过紧捏客户体验、深耕时间、优化谋划， 齐备可盈利的增长；通过打造包容的生意生态、当然环境和社会生态齐备可连接的增长。

第六章 业务弃取

【聚焦主航谈】

京东定位为“以供应链为基础的时间与服务公司”，永久围绕主航谈进行计策弃取，通过定位中枢客户、中枢居品服务或生意模式、中枢智力来明确计策中枢， 加强计策汇注度， 左证计策主航谈制定业务组合框架， 指导将来业务的扩张和立异地方。

京东汇注计策性资源，沿着主航谈创造价值，不在非计策契机点上破费、铺张计策性资源。

【处治行业痛点】

京东在进入新的业务领域时，要看行业有莫得痛点，京东能不可处治痛点。新业务的市集范畴要弥漫大，不在浅滩中负险固守；咱们要有弥漫的各异化上风赢得最初地位。

第七章 谋划理念

京东通过不断优化居品和服务的“成本、效率、体验”齐备存质料的增长和连接的价值创造。极致的体验是为客户创造价值，进步效率和镌汰成本是为合作伙伴创造价值。

为齐备“成本、效率、体验”的优化， 时间是驱动因素， 团队是组织保险。

【成本】

京东推动行业成本镌汰，匡助合作伙伴获取更多价值。

京东厉行量入计出、根绝铺张，反对疏忽干预和大手大脚， 把每一分钱、每少量资源，干预到有助于优化体验、进步效率、为客户和合作伙伴创造价值的事情上。

【效率】

京东快速细察并知足客户的需求，通过详尽化运营、经由立异、时间升级、业务模式优化、料理改进等形态，不断进步谋划料理效率，并将局部最好实践升级为举座有用经验，促进供应链效率进步， 分享实践智谋，匡助行业合作伙伴及客户创造价值。

【体验】

京东相持以客户体验为中心，失去客户体验，就等于失去了客户。京东作念事的起始和至极皆是客户体验，所有的工作皆应聚焦客户体验，而不是竞争敌手。

只如若相关进步客户体验的，任何东谈主、任何部门皆不可说“No”。

【时间】

京东对内通过对时间基础智力的夯实、时间资源的整合分享、围绕客户体验的时间立异，提质、降本、增效， 促进业务收入与客户增长。

京东对外永久相持为客户及合作伙伴提供矫健、高效、安全、着实赖的时间服务，助力客户获胜。京东永久围绕公司计策进行前沿时间的布局与新模式的探索， 保持各异化竞争力与时间影响力，齐备时间服务智力全球化。

【团队】

京东通过培养优秀料理者塑造优秀的团队。各级料理者皆应重心关注团队组织智力和组织文化的打造，通过带出优秀的团队齐备价值创造。

京东通过为职工提供合理的价值答复、千般化的福利宥恕和广袤的作事平台凝合团队，齐备职工与公司共同成长，分享作事发展撤废。

料理篇

第八章 计策料理

京东通过计策计算、扩充和追想等全经由料理，使京东集团及各组织单元保持计策理念、计策地方、计策言语的救济。

【计策计算】

京东的计策计算应建立在市集环境磋议和谋划近况复盘的基础上，定位中耐久计策方针、锁定年度必赢之战、明确落地保险机制和资源相沿，为京东的中耐久发展与年度计策重心提供指导地方。

计策决议委员会（SDC）是京东计策料理的决议机构，负责制定京东耐久计策地方和方针，确保公司举座计策的前瞻性和专注度。

【计策扩充】

京东通过有用的计策扩充和监督机制保证计策落地。

京东各级组织单元基于集团计策计算从上至下进行层层计策解码，明确计策地方、包袱、举措、方针，酿成档次了了、职责分明、操作性强的行动计划。各级料理者需进行了了的计策宣贯，促进全体京东东谈主的计策共鸣。

计策扩充委员会(SEC)是京东计策料理的最高扩充机构，负责监督和保险京东计策级业务和神志的有用落地。

【计策追想】

京东通过依期的计策扩充评估，对问题实时纠偏，不断再行界说计策中枢，迭代方针和旅途，实时进行计贪图态更新。

京东的计策扩充评估以价值创造为法度，评估撤废与绩效考查、东谈主才评价体系关联， 为京东计策落地提供机制保险。

第九章 组织料理

京东费力于成为集团化的生态大平台，打造高效、敏捷、客户驱动的数字化组织，以文化、产权、业务、东谈主才、机制等为纽带勾通各组织单元， 使组织单元保持中枢文化理念、举座计策地方和骨干料理体系上的救济。

【组织形态】

（计策管控型集团）

京东接收计策管控型的组织管控模式。集团总部是京东计策、文化和品牌的总遐想师，是业务联动的总融合东谈主，是中枢东谈主才队伍的培养者，是集团级机制、体制与数字化料理平台的缔造者，是京东计策性资源的统筹者，是风险料理的监督者。

（积木化组织单元）

京东打造积木化组织。每一个组织单元皆是一块责权明确、谋划驱动的积木，通盘组织由广宽积木化单元组合而成。各业务单元应积极缔造相宜自己生意逻辑 和发展条款的组织形态，对积木化单元进行机动组合，激活瑕玷谋划节点，进步谋划智力，维持业务谋划方针齐备，推动京东计策方针达成。

【组织缔造】

京东的组织应紧密围绕计策和价值进行缔造，举座组织应在关注矫健、有序发展的基础上，齐备组织间的融合发展、包袱和功能的机动适配，相持计策驱动、目表明确、功能整合、层级精简的原则。

计策驱动：组织相沿计策、结构维持业务、料理服务谋划。具有计策真理的业务和功能，在组织结构上要有明确的包袱单元和组织力量，不设立莫得明确计策真理和功能的部门。

目表明确：组织的设立需要有明确的组织方针，并建立方针共鸣、方针分解、方针跟进机制，驱动组织的价值创造。

功能整合：连接整合优化现存组织的功能和结构，强化智力和资源集约分享，不断进步组织效率。

层级精简：依据“8250 原则 ”，减少组织层级，合理放胆管幅， 提高信息传递和决议效率，离客户越近的料理者谋划决议权越大。

【组织机制】

（决议机制）

京东计策扩充委员会（SEC）是京东里面运营料理的最高决议机构。针对重心决议领域，京东缔造专门的决议委员会，共议共决，包括京东计策决议委员会（SEC）、东谈主力资源委员会（HRC）、财务委员会（FC）、时间委员会（TC）等。

京东以计策会、谋分辩析会、料理大会和早会为组织决议及落地扩充的捏手，勾通瑕玷的组织辩论和协同过程， 凝合组织共鸣。

京东相持谋划决议权从下到上，计策、考查、维持服务从上至下。

业求实施中的酌量决议权责连接前移，上司料理者控好地方、守住防地，充分激活一线作战单元。

京东在财权、东谈主权等瑕玷职能领域解任 ABC 原则，实行两级决议及两级问责轨制，除专门法则须经多级审批的事项外，一般决议应在朝上两级内处治。

京东相持决议前充分发表观点、决议时按法度议而有决、决议后坚决救济贯彻扩充。

（协同机制）

京东尊重每个组织的独处性，同期饱读吹各组织进行有价值的协同。

京东相持以“集团价值最大化”为原则，指导各组织单元间的协同。只消故意于集团价值齐备，组织间应进行瑕玷信息、资源（如客户、时间、职能服务等）的互通和分享。

京东通过缔造分享平台，进步各组织单元的协同交互智力。并通过决议机制、考查共担机制、来回机制、东谈主才流动机制、经由优化、文化塑造，进步组织间合作的效率。

（立异机制）

莫得立异就莫得出息，京东永久围绕“成本、效率、体验”的优化张开多种体式的立异。

京东费力于打造充满活力的立异机制和立异文化，饱读吹勇猛联想、每每实验、包容失败、总结经验、实时纠错、不断学习， 推动立异突破。

第十章 东谈主才料理

京东倡导“以孝顺者为本”的东谈主才料理导向，将其勾通于东谈主才评价、发展、 激励等东谈主才料理行径。京东的料理者既要以相较于职工更高的法度条款我方， 还要承担团队东谈主才料理的重担。

【以孝顺者为本】

京东为每一位京东东谈主提供施展才干和齐备渴望的舞台，并为“孝顺者”提供更多的发展机遇，优先赋能授权、重心激励引发，给予耐久全面的价值答复。

京东的孝顺者，最先与公司的价值不雅相匹配， 同期在各自岗亭创造超过价值，展现出可连接作念出孝顺的智力和后劲。京东的孝顺者与职位和学历高下、履历浅深、任职黑白无关。

京东尊重东谈主才， 不让孝顺者吃亏，也不为名义的拼搏和无效的苦干买单。京东确定并感德在企业发展过程中作念出孝顺的每一位职工， 但不因历史孝顺影响对现存孝顺的客不雅判断。

【东谈主才评价】

京东袭取救济的、共鸣的东谈主才评价法度， 通过绽开、多元、全地方的集体评价形态进行东谈主才评价，保持浅薄透明、公谈客不雅的东谈主才评价环境。

京东袭取“以孝顺者为本”的中枢导向，从智力和训导两大维度对东谈主才进行详细评价。京东以价值不雅算作东谈主才评价的红线，通过对智力和训导的评估指导东谈主才的发展和任用。

【东谈主才发展】

（东谈主才绽开流动）

东谈主才是分享资源。京东坚决反对裙带主义，坚决龙套东谈主才板结。京东通过救济的东谈主才池和东谈主才流水机制的缔造， 充分激活东谈主才在京东各组织单元之间的绽开流动。

京东坚决反对职位终生制，将淘汰机制融入日常绩效考查工作体系， 齐备职位能伸能缩、东谈主员能进能退，保证东谈主才队伍的活力。

（七上八下）

京东相持“七上八下 ”原则，里面优先造就，东谈主才成长不设限。为适合快速发展的条款， 知足瑕玷东谈主才的需求，针对价值不雅匹配度高，智力达到七陶冶的孝顺者，京东勇猛地给以造就和任用。针对陶冶组织单元的瑕玷岗亭空白， 京东条款 80%以上通过里面采取，给予里面职工更多的契机施展才干。

【东谈主才激励】

（价值孝顺决订价值分派）

京东相持以价值孝顺为法度进行价值分派， 真刀真枪看撤废；坚决反对平均主义，拉大分派差距，收入能升能降，孝顺越多答复越多。

（千般激励形态机动组合）

京东通过物资奖励、福利待遇、发展契机、精神认同等多种形态的机动有用组合进行东谈主才激励。

京东针对业务不同的价值创造逻辑，面向不同的东谈主群，成就有针对性的、有竞争力的激励机制，幸免一刀切的激励形态扼制业务的发展活力。

【料理者条款与采取】

（料理者工作）

传承文化：京东的料理者要担负起传承公司文化和价值不雅的包袱，在实践中盂方水方，连接感召和影响团队，将文化勾通在团队料理工作中，推动文化落地。

发展团队：京东的料理者是东谈主才料理的第一包袱东谈主，料理者要积极进行东谈主才梯队缔造，识别、眩惑、培养、激励团队东谈主才， 关爱团队成员，匡助团队成长。

中高等料理者相持“Backup 原则”，在现岗亭工作满一年时， 必须从下属中培养出不错继任其岗亭的候选东谈主。如果在该料理岗亭满两年仍然未能培养出继任者，将不予晋升、冻结激励以至必须下野。

创造功绩： 京东的料理者要靠近客户，倾听客户声息并收拢客户需求；捕捉生意契机；建立了了的工作地方；创造有用引发团队构兵力的环境，指导团队齐备组织方针，创造超过价值。

（料理者智力训导）

京东的料理者要具备基础智力（包含明白智力、学习智力和立异智力）、计策管明智力、组织管明智力和落地绩效智力；公开、公谈、自制；有胸宇，有眼界，有气派；严于律己，盂方水方，挑战自我；有霸术， 多情感，有工作感。

京东的料理者要能自我进化， 主动学习新的知识、前瞻表面、最好实践， 并用非所学， 处治践诺问题。京东反对行远自迩、拒却变化的料理者， 也不接受妄言无补的料理者。

（料理者采取）

京东的料理者要经得起折腾。京东优先从计策业务团队、复杂业务团队和有孝顺的组织中采取料理者，高层料理者优先从有多领域、多部门工作经验的料理者中采取。

第十一章 财务料理

京东袭取唯真唯实、保守恰当的格调，通过全面预算料理、企业谋分辩析、 成本用度放胆、高效成本运作，推动企业成本效率优化及表里价值协同进步， 齐备京东企业价值最大化。

【唯真唯实、保守恰当】

京东及各业务单元须将唯真唯实、保守恰当勾通于每个谋划法子和业务经由，共同襄理高法度、严条款、强自律的财务习惯。

京东永久相持确凿公允地记载和响应业务谋划撤废。关于向股东表示的财务报表酌量信息，京东永久保持工作严慎的格调，一律弃取偏保守的步履进行说明、计量和敷陈。

【价值协同】

各组织单元之间、组织单元里面的关联来回应以京东举座利益最大化为揣摸法度，以公谈自制、不挫伤外部小股东利益为基本原则。

京东相持价值干预与价值产出相对应，以谁使用、谁受益、谁承担为谋划用度分辩原则，不断优化，合理公允地进行京东里面各业务单元的分享用度分管。

【预算料理】

京东相持预算料理全地方、全过程、全员参与。财务预算全面隐匿公司计策方针和谋划行径；全过程量化设定预算管控；上至CEO，下至庸俗职工， 均承担相应的预算计算、扩充、督导职责。

京东在制定业务中耐久计算的基础上梳理预算需求，实行预算总包料理。各业务单元在总包资源内合理计算、机动调配，以耐久价值创造为导向进行资源配置。收入预算以增长为瑕玷，饱读吹挑战刷新增长记载；用度预算强调合理干预、总量精益、结构精确。

京东相持将预算方针与组织绩效考查联动， 以预算目的为考查基础， 确保谋划方针的齐备。

【谋分辩析】

京东的企业谋分辩析费力于计策方针、组织配套、谋划落地的联动一致， 通过企业谋分辩析推动谋划质料的连接反念念和优化。基于“成本、效率、体验 ”三大维度， 建立齐备的谋分辩析体系；基于用户、财务、计策、组织、内控五大视角，建立各组织单元的全景分析视图。

数据准确性、确凿性， 是京东所有谋分辩析工作的中枢基础。公司对瞒报数据、操控目的违背确凿性的步履， 实行零容忍政策。

【成本放胆】

京东严格扩充成本用度管控，根绝一切铺张、非合感性开销， 将成本用度管控目的纳入各部门的绩效考查体系。

【成本运作】

中耐久计策发展计算是京东开展融资行径的基础，京东刚烈地围绕计策领域进行投资弃取。在制定投资决议时，关注其为公司业务发展带来的上风资源互补及耐久价值，兼顾长期利益与面前利益， 优化筹资结构齐备恰当谋划。

第十二章 合规料理

京东通过连接缔造包含“一个理念”、“三谈防地”和“五个维度”的合规体系，确保合规谋划。

【遵照正谈获胜的理念】

京东在正谈获胜的理念换取下，正当合规谋划，塑造诚信、清廉的合规文化，齐备时间和数据驱动的合规料理， 建立具有前瞻性、机动高效的合规体系。

【三谈防地】

第一起防地是所有京东职工。每一位职工皆必须练习且刚烈扩充京东的合规轨制，抗击不良诱骗，遵照合规底线。

第二谈防地是法务、财务、信息安全、风控等风险料理的专科团队。风险料理的专科团队要培育风雅的合规文化，将信息时间期骗于风险及合规料理的各必要法子之中， 镌汰企业风险，为齐备京东长久矫健的发展提供维持保险。

第三谈防地是独处于公司谋划的监察与审计团队。监察与审计团队依据合规轨制， 秉着公谈、自制、独处的原则， 对各个组织单元的合规扩充景况进行监督，探望打击糜烂步履，确保运营合规。

【五个维度】

一是法律监管合规：京东以正当合规算作齐备谋划方针的基本条款， 严格盲从相关法律法例及规章法则。

二是反腐清廉合规：京东对糜烂永久袭取“零容忍”格调， 费力于打造清廉诚信的生意环境。

三是信息安全合规：京东东谈主应确保个东谈主及客户信息安全，保险京东信息及数 据的微妙性，只在必要范围内以工作为目的获取及使用信息数据，保险和襄理信息资产安全。

四是审计合规： 京东严格解任上市合规的各项法律法例条款。料理层须在年度敷陈中作念出相关里面放胆评估的书面声明。

五是来回风险放胆：京东各业务单元应随时保持横蛮的来回风险料理意志， 范例业务行径法则、健全业务来回系统、接入京东风控系统， 齐备对业务来回风险步履的精确识别及智能对抗。

【合规落地机制】

京东通过全面宣贯、连带问责、重心奖励等多重机制，确保合规料理落地。通过深入宣传宣贯，使合规政策深入东谈主心；遇到要紧合规问题，进行“ABC 问责 ” 及连带刑事包袱；关于在合规方面表现优秀的职工，以及举报违章步履有功的职工，给予重心奖励。

终末的话

细细读完《京东家法》，一字一板并不是什么深不可测的“秘笈”，而是谋划料理的知识。

企业谋划与发展的基业长青，其信得过的“秘笈”即是盲从料理的知识，并把它信得过落实、连接践行。

大家所熟知的国内另外一个制造型标杆企业--好意思的集团，笔者在磋议其过往发展历程时，发现其所作念的事，亦是大家所练习的谋划料理知识。